Ірма Шелест
Український бізнес дедалі частіше ухвалює маркетингові рішення в умовах постійного тиску. Війна, нестабільний попит, кадровий дефіцит, перебої з енергопостачанням, зміни логістики та зростання собівартості змушують компанії переглядати не лише бюджети, а й сам принцип планування. Якщо раніше маркетингова стратегія могла бути детально розписана на рік, то тепер значно більше уваги приділяють коротким циклам перевірки та можливості швидко змінити курс.
Це не означає, що українські компанії відмовилися від довгострокових цілей. Радше змінився рівень упевненості в тому, що початкові умови залишаться незмінними. Бізнес і надалі планує розвиток, інвестує в бренд, технології та нові продукти, однак кожне рішення проходить суворішу перевірку: коли воно почне приносити результат, як його виміряти та наскільки легко скоригувати обсяг вкладень.
Чому бізнес скоротив горизонт планування
До повномасштабної війни річний маркетинговий план часто сприймався як відносно стабільна конструкція. Компанія визначала цілі, розподіляла бюджет між каналами, затверджувала ключові кампанії, а потім вносила лише точкові зміни. Сьогодні такий підхід зберігається лише частково. Річний бюджет може залишатися в планах, але конкретні активності дедалі частіше затверджують поетапно.
Причина полягає не тільки в загальній невизначеності. Для українського ринку вона має цілком практичний вимір. Зміна безпекової ситуації може вплинути на роботу торгових точок і команд, коливання курсу — на ціни та маржинальність, дефіцит працівників — на здатність реалізувати кампанію, а перебої з електропостачанням — на продажі, сервіс і комунікацію з клієнтами.
За таких умов довгий горизонт іноді перетворюється на набір припущень із високою ймовірністю перегляду. Тому маркетингові команди частіше працюють із квартальними, місячними або навіть коротшими циклами. Вони аналізують динаміку попиту, вартість залучення клієнта, ефективність окремих каналів, зміни в поведінці аудиторії та вплив зовнішніх факторів.
Дані опитування KPMG CEO Outlook 2025 ілюструють масштаб проблеми. Геополітичну нестабільність фактором, який впливає на короткострокові рішення, назвали 57% українських керівників. Для глобальної вибірки цей показник був значно нижчим. Водночас понад половина українських CEO вважає гнучкість і швидкість реакції критично важливими управлінськими навичками.
Показовими є й результати опитувань Європейської бізнес-асоціації. Керівники компаній обережніше оцінюють поточний стан бізнесу та частіше очікують погіршення умов. Водночас це не призводить до повної зупинки інвестицій. Компанії продовжують вкладати кошти в розвиток, але прагнуть розділяти великі проєкти на етапи та бачити проміжні результати.
Коротший цикл ухвалення рішення став способом зменшити ризик. Якщо компанія може протестувати канал, кампанію або пропозицію невеликим бюджетом, оцінити перші сигнали та лише після цього масштабувати активність, вона отримує більше контролю над капіталом. Саме тому в маркетингу зростає попит на гнучкі контракти, поетапне фінансування, автоматизацію та інструменти з чіткою аналітикою.
Чому performance отримує більшу частину бюджету
В умовах тиску природною перевагою користуються активності, результат яких можна продемонструвати швидко. Вартість ліда, кількість замовлень, конверсія, дохід із рекламного оголошення, повторна покупка або окупність кампанії легко потрапляють до управлінського звіту. Коли фінансовий директор порівнює кілька напрямів витрат, перевагу часто отримує той, де зв’язок між інвестицією та продажем здається найпрозорішим.
Так performance-маркетинг стає головним претендентом на додаткове фінансування. Він допомагає працювати з уже сформованим попитом, швидше знаходити аудиторії з високою готовністю до покупки та оперативно перерозподіляти кошти між кампаніями. У період нестабільності це особливо важливо: маркетолог може зупинити неефективне оголошення, змінити ставку або перенаправити бюджет без повного перезапуску стратегії.
Однак доступність даних не завжди означає повноту оцінки. Канал із детальною атрибуцією може виглядати ефективнішим лише тому, що його результат простіше зафіксувати. Частина клієнтів могла побачити бренд у зовнішній рекламі, почути про нього від знайомих або зустріти відео в соціальних мережах, а покупку завершити після переходу за пошуковим оголошенням. Якщо врахувати лише останній контакт, реальний внесок інших каналів залишиться непомітним.
Саме тут варто розрізняти efficiency та effectiveness. Efficiency відповідає на питання, наскільки економно використано наявний ресурс. Effectiveness допомагає зрозуміти, чи правильну проблему взагалі вирішувала кампанія. Можна знизити ціну конверсії, але водночас втратити охоплення, послабити відмінність бренду або не залучити нових покупців.
У короткостроковій перспективі performance часто працює з найтеплішою аудиторією. Проте її обсяг не безмежний. Якщо бренд не створює новий попит, не пояснює власну цінність і не залишається в пам’яті потенційного клієнта, з часом рекламні контакти дорожчають. Компанія змушена витрачати більше, щоб отримати той самий результат.
За даними міжнародних досліджень маркетингових бюджетів, дедалі більше фахівців визнають проблему short-termism — надмірної орієнтації на швидкий ефект. Маркетологи розуміють, що тиск на миттєві показники може поступово витіснити інвестиції в бренд, креатив, дослідження та розширення аудиторії. Ці напрями не завжди дають помітний результат протягом кількох тижнів, але саме вони впливають на майбутню силу компанії.
Як поєднати швидку ефективність і довгострокове зростання
Відмова від довгострокової перспективи не є єдиною відповіддю на нестабільність. Значно продуктивніше розділити стратегічний та операційний горизонти. Стратегія може залишатися довгою: компанія визначає бажану частку ринку, роль бренду в категорії, пріоритетні сегменти та джерела майбутнього попиту. Операційні рішення при цьому переглядаються частіше.
Наприклад, маркетинговий бюджет можна структурувати як портфель із кількох типів інвестицій. Перша частина працює на поточні продажі й може швидко переміщуватися між каналами залежно від результатів. Друга підтримує впізнаваність, довіру та перевагу бренду. Третя спрямовується на тестування нових аудиторій, форматів, продуктів і технологій.
Таке розділення допомагає уникнути ситуації, коли всі кошти витрачаються лише на те, що дає миттєву конверсію. Брендова комунікація, креативна платформа, дослідження та робота з майбутніми клієнтами можуть мати довший період окупності, але без них компанія ризикує втратити здатність до зростання.
Важливо також використовувати різні критерії оцінки для різних завдань. Для performance-кампаній доречні показники вартості залучення, конверсії, доходу та окупності. Для брендового маркетингу потрібні інші метрики: знання марки, consideration, перевага, частота пошуку бренду, проникнення в нові сегменти, частка нових покупців, цінова еластичність та інкрементальні продажі.
Єдиний ROAS для всього маркетингу створює оманливу простоту. Він може бути корисним для порівняння однотипних кампаній, але не здатен повністю описати цінність інвестицій у бренд або формування попиту. Реклама, яка сьогодні не привела до покупки, може вплинути на вибір через кілька місяців. Якщо не враховувати цей лаг, компанія систематично недооцінюватиме довгострокові активності.
Окрему роль у новій моделі відіграє штучний інтелект. Українські компанії вже розглядають його як інструмент оптимізації аналітики, продажів, маркетингових процесів і взаємодії з клієнтами. Автоматизація допомагає швидше обробляти дані, тестувати повідомлення, прогнозувати попит і знаходити неефективні витрати. Проте технологія не повинна підміняти стратегічний вибір. Вона прискорює процес, але не відповідає на питання, який попит бізнес має створювати та якою має бути його майбутня роль.
Після завершення війни компанії навряд чи повністю відмовляться від дисципліни, сформованої останніми роками. Фінансові директори й надалі вимагатимуть доказів, а маркетинг стане ще тісніше пов’язаним із бізнес-показниками. Це позитивна тенденція, якщо вимірювання допомагає краще розподіляти ресурси, а не просто скорочувати все, що не дає миттєвого результату.
Головний виклик для українського маркетингу полягає в умінні працювати одразу у двох часових площинах. У короткій перспективі потрібно захищати ефективність бюджету, швидко реагувати на зміни та підтримувати продажі. У довгій — інвестувати у впізнаваність, довіру, відмінність і майбутній попит.
Отже, коротшим має бути не стратегічний задум, а цикл перевірки конкретних рішень. Бізнес може планувати обережніше, частіше переглядати тактику та вимагати прозорої економіки кожної кампанії, не відмовляючись від амбіції зростати. Маркетинговий бюджет у такій системі стає не просто статтею витрат, а портфелем інвестицій із різними строками повернення. І завдання керівництва — розуміти, яку роль виконує кожна з них: приносить результат сьогодні чи створює можливість для зростання завтра.